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Les modèles d’organisation pour une transition agile. Interview à Sergio Zanfrini

Un article de CAHRA

Lorsque l’on parle de transition agile, il faut tenir compte de l’importance d’adopter des modèles organisationnels appropriés et adaptés. L’impact sur l’organisation est souvent sous-estimé, ce qui peut conduire à un échec de la transition.  Si les concepts de l’agile se placent dans la continuité de ce qui a déjà été fait par le lean manufacturing (philosophie de gestion née au Japon et visant à minimiser les gaspillages) dans les années 80, c’est bien aujourd’hui que le mouvement est plus actif et influent que jamais.

Le point de départ consiste à se mettre d’accord sur ce qui est considéré comme "agilité" : au-delà des modèles organisationnels, l’agilité commerciale est définie comme la capacité d’une entreprise à réagir au changement et donc à y répondre efficacement, situation plus que jamais perceptible en période pandémique. En effet, comme l’a souligné récemment Luca Solari, professeur ordinaire d’Organisation des entreprises au Département des sciences sociales et politiques (Université de Milan), le changement apporté par l’explosion du Covid-CovidL’amendement 19 a fait en sorte que chacun de nous doive, dans un certain sens, expérimenter sur lui-même la transformation, en adoptant donc de nouveaux modèles et en introduisant de nouvelles modalités, pas toujours en présence.

A cet égard, nous avons échangé quelques blagues avec Sergio Zanfrini, Manager de Transition qui a fait de l’étude approfondie de l’Agile sa marque de fabrique.

Sergio, sur la base de son expérience, s’adressant aux organisations qui souhaitent expérimenter de nouveaux processus - quels sont, selon lui, les avantages de l’introduction de la méthodologie agile dans l’entreprise et quels sont les éventuels défis à relever ?

L’agilité découle de la nécessité de répondre aux changements imprévisibles et de plus en plus rapides auxquels les entreprises sont confrontées. La rapidité de l’évolution technologique et le déplacement du pouvoir vers le client, ainsi que d’autres points, ont fondamentalement modifié l’environnement concurrentiel. L’agilité aide les organisations à améliorer la vitesse de réponse. 

Le principal problème auquel nous sommes confrontés est une réticence généralisée vis-à-vis du changement. Les motivations sont multiples et font toutes référence à la peur de changer et de perdre son rôle au sein de l’organisation.

Un point que je pense utile de signaler est que, au cours de l’année écoulée, de nombreuses études ont été réalisées au niveau mondial et qu’elles convergent sur le fait que les entreprises agiles ont su répondre mieux et plus rapidement à la crise.

En parlant de cas concrets, il a été observé combien souvent manquent, en réalité, d’abord les compétences internes aux organisations pour mettre en œuvre de réels processus de business agility.  Que pensez-vous de la pénétration agile dans les contextes d’entreprise et de sa mise en œuvre effective?

Si nous parlons au niveau mondial, il n’y a pas de secteur ou de type d’organisation dans lequel des organisations agiles n’ont pas émergé avec des résultats impressionnants. À l’heure actuelle, 40% du PIB américain est produit par des organisations agiles. 

En parlant du contexte italien, j’ai pu entendre les récits de certaines entreprises qui ont évolué dans ce sens mais qui restent minoritaires. Les récits de ces témoins m’ont transmis la passion de ceux qui y avaient participé et la conscience de pouvoir désormais répondre mieux et plus rapidement aux besoins du client.

Le chemin pour acquérir les compétences se construit en fonction des exigences de chaque réalité seulement s’il y a une volonté de chercher de nouvelles voies.

On en parle beaucoup, mais ensuite dans la pratique - si nous regardons les statistiques - nous sommes loin de ce qui se passe à l’étranger : quels sont, selon vous, les obstacles qui empêchent leur propagation? Est-ce d’abord une question de mentalité?


Le premier obstacle, c’est nous et notre volonté de changer. En résumant tout en une blague : "le changement est la chose dans laquelle les autres doivent changer".

L’Italie a certainement pris du retard. Sur notre continent, j’ai vu la transformation appliquée par les Portugais, les Danois, les Suédois, les Allemands, les Norvégiens, les Anglais. Je crois que la mentalité et une culture fortement orientée vers l’organisation hiérarchique sont un problème. Il y a aussi beaucoup de confusion parce que l’agile est perçu comme une organisation sans gestionnaire et sans contrôle et cela effraie certainement, en plus de ne pas être absolument vrai. 

Les organisations agiles sont fortement axées sur les résultats et ont une structure très claire. Elles sont simplement organisées différemment.

Au fond, le métier du manager de transition CAHRA consiste précisément à accompagner les entreprises - et les personnes qui en font partie - dans des parcours ou directions inconnus.  Que conseilleriez-vous à tous les entrepreneurs qui craignent que le changement dans leur entreprise ne produise une 'destruction' de l’entreprise ?


Contrairement à ce que l’on pense, le changement est progressif et non destructif. Il doit être construit de l’intérieur en prenant les choses qui s’adaptent le mieux à sa propre réalité avec une approche interactive : j’expérimente, je vois ce qui fonctionne, je comprends ce qui doit être adapté et j’applique la prochaine étape.

Vous devez être ouvert et mieux comprendre de quoi vous parlez. Il est utile d’adopter une approche expérimentale, dans laquelle on peut prouver dans sa propre réalité des projets pilotes aidés par quelqu’un qui s’y connaît en agilité. Ce serait une façon de surmonter les peurs et d’aider concrètement nos organisations à mieux comprendre le parcours à entreprendre. 

Je peux rassurer tout le monde en soulignant que l’activité agilty n’a rien de destructeur.

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Qui est Sergio Zanfrini

HIGHLIGHTS

  • Lean e Design Thinking pour soutenir le changement dans les entreprises
  • Connaissance approfondie du marché B2B avec une expérience directe dans l’approche multicanal
  • Au cours de sa carrière, il a développé des compétences en Operation, Purchasing et Product Management

 

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